De Israëlische muur viel ten prooi aan waterkanonnen

Door DR. Robert W. Malone - 3 augustus 2026

Jill en ik brachten de laatste week van juli 2026 door in Israël met een delegatie die was samengesteld om jodenhaat tegen te gaan, met name de variant die momenteel circuleert binnen de Amerikaanse rechtse politiek. Dat was het doel, en ik verwachtte de week door te brengen met mijn blik naar buiten gericht.

In plaats daarvan bleef het land me een spiegel voorhouden.

Het detail dat de doorslag gaf, was klein en administratief van aard. Jonge vrouwen die waren ingezet om het hek bij Gaza te bewaken, hadden maandenlang verslag gedaan van oefeningen tegen nagebouwde Israëlische complexen en trainingen om de barrière te doorbreken. Hun rapporten werden doorgegeven aan hun meerderen en bleven daar steken, en sommigen van hen kregen te horen dat ze moesten stoppen met het indienen ervan. God schuilt in de details.

Ik herken dat patroon. Ik heb iets soortgelijks meegemaakt tijdens de coronacrisis. Dat geldt ook voor iedereen die ooit degene is geweest wiens rapport nooit werd doorgestuurd, op welke schaal dan ook, in welke context dan ook. Die herkenning gaat gepaard met een schok van rechtvaardiging, en dat is waar je voorzichtig mee moet zijn.

Het feit dat je je eigen ervaring weerspiegeld ziet in de catastrofe van iemand anders, bewijst nog niets. Het is hetzelfde mechanisme dat de Israëli’s in de steek liet, en dat nu in mij werkt in plaats van in een inlichtingendienst. Een verhaal dat de verteller in een gunstig daglicht stelt, verdient het om op afstand te worden gehouden, en dat geldt ook voor dit verhaal.

Het Israëlische falen was geen kwaadwilligheid. Niemand in Tel Aviv wilde dat dat hek zou vallen. De officieren die de rapporten van de waarnemers lazen en verder gingen, waren bekwame mensen die werkten binnen een structuur die hun oordeel bijna onvermijdelijk deed lijken. Vijftig jaar eerder namen andere mensen dezelfde beslissing op basis van hetzelfde soort bewijs in hetzelfde gebouw.

Als die welwillendheid aan hen verschuldigd is, dan is ze ook elders verschuldigd. Ik heb vijf jaar lang kritiek geuit op Amerikaanse volksgezondheidsinstellingen, en ik neem daar niets van terug. Maar ik moet ook serieus nemen dat de meeste mensen binnen die instellingen geen samenzweerders waren. Ze deden wat de leidinggevenden van de waarnemers deden: informatie ontvangen die in tegenspraak was met een vaststaand model en die afdoen als ruis.

Dat is een minder bevredigend verhaal dan de ‘schurkenversie’, en de ‘schurkenversie’ is degene die goed verkoopt. Ik ben niet immuun voor de aantrekkingskracht ervan. Maar ik denk dat het saaiere verhaal dichter bij de waarheid ligt, en ik denk dat het nuttiger is, omdat een structuur kan worden herontworpen, terwijl een schurk alleen kan worden vervangen.

Deze gedachte blijft niet beperkt tot Israël, en ze blijft niet beperkt tot 2023.

Een fort verslaan met waterkanonnen

In 1973 beschouwden veel militaire strategen de Israëlische Bar-Lev-linie langs het Suezkanaal als een van de sterkste verdedigingsposities ter wereld. Deze linie, aangelegd na de Zesdaagse Oorlog van 1967, was bedoeld om elke Egyptische aanval over het kanaal onbetaalbaar te maken.

Op 6 oktober 1973, om twee uur ’s middags, richtten Egyptische geniesoldaten hogedrukslangen op de Israëlische zandwal langs het Suezkanaal en zetten ze het water aan.

De wal vormde de buitenste verdedigingslinie van de Bar-Lev-linie. Israël had er meerdere jaren en een groot deel van zijn defensiebudget aan besteed om deze te bouwen. Zo’n dertig versterkte bolwerken, een muur van zand en rotsen die zestig voet boven de waterlijn uitreikte, en ondergrondse leidingen die bedoeld waren om het kanaal zelf in brand te steken.

Het water baande zich binnen enkele uren een weg erdoorheen. Egyptische aanvalstroepen staken over op vlotten en liepen door de openingen.

De volgende ochtend waren de meeste bolwerken omsingeld. Ze werden verdedigd door één enkele reserve-infanteriebrigade van oudere mannen, ongeveer 450 soldaten verspreid over een honderd mijl lang stuk kanaal. Slechts zestien posities waren bemand.

De Bar-Lev-linie had in feite opgehouden te bestaan als verdedigingsbarrière. Het probleem was niet dat de vestingwerken zwak waren. Het was dat de aannames erachter verkeerd waren.

De Maginot-mythe: de verdedigingswerken hielden stand, de strategie faalde.

De Maginot-linie is een synoniem geworden voor een spectaculaire militaire mislukking, een monument voor misplaatst vertrouwen in vaste verdedigingswerken. Dat is niet wat er gebeurde.

De linie, aangelegd langs de Franse grens met Duitsland na de Eerste Wereldoorlog, was een uitgestrekt systeem van ondergrondse forten, artillerieposities, bunkers, tunnels en hindernissen, ontworpen om een directe Duitse invasie onbetaalbaar te maken. Het was nooit de bedoeling om elke centimeter van Frankrijk te verdedigen. Het was bedoeld om de grens te verankeren, zodat de veldlegers van Frankrijk elders konden vechten.

De Maginot-linie werd in mei 1940 niet doorbroken. De Duitse troepen hebben haar niet overweldigd, hebben haar niet verslagen en hebben haar, voor het grootste deel, niet aangevallen.

De vestingwerken vervulden de missie die hun ontwerpers hen hadden toebedeeld, namelijk het zuinig omgaan met troepen. De Duitse grens goedkoop verdedigen, zodat de mobiele legers zich elders konden concentreren. Dat is precies wat de linie deed.

Frankrijk verspeelde vervolgens wat de linie had opgeleverd. Maurice Gamelin, de Franse opperbevelhebber, stuurde zijn beste eenheden in het kader van het Dyle-Breda-plan naar het noorden, naar België, waardoor de sterkste geallieerde divisies werden ingezet op een vooruitgeschoven linie in België en Nederland. Zijn meest capabele mobiele reserve trok het verst van allemaal.

Daardoor bleef het scharnierpunt van de gehele positie bij Sedan, aan de Maas, over. Twee reservedivisies van de B-serie verdedigden dit punt: formaties van oudere mannen met verouderde uitrusting en weinig training (Horne 1969).

De Duitsers trokken in plaats daarvan door de Ardennen en sloegen toe op het scharnierpunt. De Maginot-linie had haar taak vervuld. Het Franse commando had gefaald in het vervullen van de zijne.

De kanttekening die verloren ging

Het scharnierpunt was zwak omdat de Ardennen als onbegaanbaar voor gepantserde voertuigen waren beoordeeld. Maar aan die beoordeling was een voorwaarde verbonden, en die voorwaarde werd niet meer herhaald.

Philippe Pétain, destijds de meest gedecoreerde levende soldaat van Frankrijk, vertelde in 1934 aan een senaatscommissie dat het bos van de Ardennen ondoordringbaar was, mits er speciale maatregelen werden genomen. De conclusie bleef zes jaar lang in de Franse planning bestaan. De voorwaarde niet.

Tegen eind 1944 waren de geallieerden tot vrijwel dezelfde conclusie gekomen over hetzelfde bos. In december 1944 oordeelden zij dat Duitsland niet langer in staat was tot een grootschalig offensief en beschouwden zij de Ardennen als een rustige sector waar vermoeide divisies konden uitrusten. Drie Duitse legers trokken erdoorheen (MacDonald 1985). Hetzelfde terrein, dezelfde beoordeling, een ander leger.

Een voorwaardelijk oordeel verhardt tot een onvoorwaardelijke veronderstelling. Niemand besluit formeel om de voorwaarde terzijde te schuiven. Ze wordt gewoon niet meer herhaald. Na voldoende herhalingen begint de premisse meer op een feit dan op een mening te lijken.

De Israëlische inlichtingendienst deed dit tweemaal. In 1973 was de heersende aanname dat Egypte niet zou aanvallen zonder de mogelijkheid om Israëlische vliegvelden diep in het achterland te raken, en dat Syrië niet zou aanvallen zonder Egypte. In 2023 was de aanname dat Hamas was afgeschrikt en een regering was geworden die iets te verliezen had. Israëli’s noemen dit patroon ‘HaConceptzia’, het Concept.

Zvi Lanir maakte onderscheid tussen twee soorten verrassingen. Situationele verrassing heeft betrekking op timing en plaats. Fundamentele verrassing doet zich voor wanneer het model zelf instort (Lanir 1983). Sedan, het Suezkanaal en de omringing van Gaza waren allemaal fundamentele verrassingen. In elk geval kwam de vijand niet louter onverwacht aan. Hij kwam via een mogelijkheid die het heersende model had uitgesloten.

Vleugel aan vleugel in Hawaï

Op 27 november 1941 stuurde Washington een oorlogswaarschuwing naar de Hawaïaanse commando’s. Luitenant-generaal Walter Short interpreteerde de dreiging als sabotage door lokale agenten in plaats van een aanval vanaf zee, en gaf opdracht tot de laagste van drie paraatheidsniveaus, een niveau dat juist bedoeld was om zich tegen precies dat te wapenen.

Vliegtuigen kwamen uit verspreid gelegen schuilplaatsen tevoorschijn en werden in strakke rijen op open terrein geparkeerd, vleugel aan vleugel, waar een kleine bewakingsmacht ze allemaal in de gaten kon houden. Munitie werd in afgesloten opslagplaatsen ondergebracht. Deze voorzorgsmaatregel was rationeel gezien de dreiging waarmee Short dacht te worden geconfronteerd. Het maakte de Hawaiiaanse luchtmacht echter ook tot een ideaal doelwit voor beschietingen, en het grootste deel ervan brandde binnen de eerste minuten van de aanval op de grond af (Prange 1981).

De aannames van de marine faalden op vrijwel dezelfde manier. Pearl Harbor is ongeveer veertig voet diep, en Amerikaanse planners dachten dat luchttorpedo’s in zo’n ondiep water niet konden functioneren. In november 1940 hadden Britse vliegtuigen bij Taranto, op vergelijkbare diepte, drie Italiaanse slagschepen uitgeschakeld met behulp van voor dat doel aangepaste torpedo’s. De Japanners bestudeerden Taranto en pasten hun torpedo’s aan met houten vinnen, waardoor ze in ondiep water konden varen. Amerikaanse planners lazen dezelfde rapporten. De informatie werd aanvaard. De implicatie ervan echter niet.

Het verzamelen van gegevens was niet de oorzaak van de mislukking. Amerikaanse cryptoanalisten hadden de Japanse diplomatieke code gekraakt en in september 1941 ontcijferden ze een instructie uit Tokio waarin het consulaat in Honolulu werd opgedragen Pearl Harbor in vijf deelgebieden te verdelen en de ligplaatsen van oorlogsschepen per rastervak te rapporteren. Analisten interpreteerden dit als Japanse grondigheid in plaats van als doelgerichte informatie.

Om 7.02 uur op de ochtend van 7 december detecteerden twee soldaten op het radarstation van Opana Point een grote formatie ongeveer 130 mijl ten noorden. De dienstdoende officier die ze belden, zei dat ze zich geen zorgen hoefden te maken omdat er een formatie Amerikaanse bommenwerpers uit Californië werd verwacht. Er werd inderdaad een formatie Amerikaanse bommenwerpers verwacht. De eerste Japanse bommen vielen drieënvijftig minuten later.

Roberta Wohlstetters klassieke studie van de aanval gaf antwoord op de bredere vraag. Het probleem was geen gebrek aan informatie. De signalen waren aanwezig, verborgen in veel meer ruis, en ze lijken pas duidelijk als je weet welke ertoe deden (Wohlstetter 1962).

Wat Sharon verloor

De Bar-Lev-linie werd aangelegd na een discussie, en degenen die de discussie verloren, hadden gelijk.

Ariel Sharon en Israel Tal waren voorstander van een mobiele verdediging. Het kanaal met een dunne linie verdedigen, de pantsereenheden achter de hand houden, de Egyptenaren laten oversteken en ze vernietigen op open terrein waar Israëlische tanks in het voordeel waren. Chaim Bar-Lev en Avraham Adan waren voorstander van de versterkte linie. Bar-Lev was stafchef, en de linie draagt zijn naam omdat hij de discussie won (Rabinovich 2004).

Niemand betwistte de technische haalbaarheid. Beide kampen waren het erover eens dat de vestingwerken formidabel zouden zijn. Ze waren het oneens over de vraag of kracht in een vaste positie de relevante variabele was. Dat was een beoordelingskwestie, geen technische vraag.

Instellingen zijn goed in het beantwoorden van technische vragen. Ze voelen zich veel minder op hun gemak bij beoordelingskwesties. Dus lossen ze op wat ze kunnen meten, en de anciënniteit van het personeel beslist over de rest.

Waarom muren niet in twijfel mogen worden getrokken

Een grote vesting is in de eerste plaats een politiek object, pas daarna een militair object. Het is duur en er is een naam aan verbonden. Er werden budgetten voor verdedigd en het publiek kreeg te horen dat het hen veilig zou houden.

Daarna betekent twijfelen aan de muur twijfelen aan de mensen die hem hebben goedgekeurd. In elke hiërarchie is het voor een junior medewerker kostbaar om dat te zeggen en voor een senior medewerker ongemakkelijk om te horen. Geen van beide feiten heeft iets te maken met bewijs.

Israël heeft ongeveer een miljard dollar uitgegeven aan de barrière in Gaza en voltooide deze in 2021. Het vertrouwen in de sensoren nam toe, het personeelsbestand achter het hek werd uitgedund en eenheden werden overgeplaatst naar de Westelijke Jordaanoever. Hamas bestudeerde het systeem, schakelde eerst de op afstand bediende wapenposten uit en sloeg in het eerste uur ongeveer dertig gaten in de barrière.

Hiervoor is geen beton nodig. Elke dure tegenmaatregel die door prominente functionarissen publiekelijk is verdedigd, krijgt dezelfde bescherming. Het in twijfel trekken ervan is dan geen empirische handeling meer, maar wordt een politieke. Zodra dat gebeurt, concurreert bewijs niet langer met de werkelijkheid. Het concurreert met reputatie.

Vincennes had geen radio

In 1940 leidde de Franse commandant Maurice Gamelin de verdediging van Frankrijk vanuit het Château de Vincennes buiten Parijs. Zijn hoofdkwartier had geen radio. Bevelen en rapporten werden via de telefoon en motorcouriers doorgegeven. André Beaufre, die deel uitmaakte van Gamelins staf, beschreef het hoofdkwartier later als „een onderzeeër zonder periscoop“ (Horne 1969).

De Franse luchtverkenning zag de Duitse colonnes wel degelijk door de Ardennen trekken. De concentratie behoorde tot de grootste verkeersopstoppingen in de militaire geschiedenis en strekte zich uit over meer dan honderd mijl in de richting van de Rijn. Maar de rapporten bereikten een hoofdkwartier dat niet in staat was om de informatie te verwerken of te reageren met de snelheid die de gebeurtenissen vereisten. Erger nog, ze waren in tegenspraak met een aanname die niemand durfde in twijfel te trekken.

Op 7 oktober 2023 gebeurde er iets soortgelijks in het zuiden van Israël. Het hoofdkwartier van de Gaza-divisie in Re’im werd zelf overweldigd. Het divisiecommando functioneerde het grootste deel van de dag niet meer, en de eerste gevechten kwamen terecht bij lokale paraatheidseenheden, soldaten die niet in dienst waren, politieagenten en burgers.

Gecentraliseerd commando kent een kenmerkende faalwijze. Het werkt wanneer informatie betrouwbaar stroomt en gebeurtenissen zich langzaam ontvouwen. Het komt in de problemen wanneer de communicatie uitvalt en er onmiddellijk beslissingen moeten worden genomen – precies op het moment dat het het hardst nodig is.

Groepsdenken: wanneer de verklaring het probleem wordt

Irving Janis bood het kader waar de meeste mensen naar grijpen.

Janis bestudeerde de Varkensbaai, Pearl Harbor en de escalatie in Vietnam. Hij stelde dat hechte groepen die onder druk staan al vroeg tot overeenstemming komen over een koers, terwijl ze de twijfels van hun eigen leden onderdrukken (Janis 1972). De symptomen die hier van belang zijn, zijn collectieve rationalisatie, de illusie van unanimiteit, directe druk op andersdenkenden en wat Janis ‘mindguards’ noemde: mensen die de groep afschermen tegen informatie die hun standpunt tegenspreekt.

Zijn oplossingen waren structureel van aard. De leider houdt zijn eigen voorkeur voor zich totdat anderen zich hebben uitgesproken. Er wordt iemand aangewezen om het tegenovergestelde standpunt te verdedigen. Onafhankelijke subgroepen werken afzonderlijk aan hetzelfde probleem.

De Agranat-commissie, het Israëlische staatsonderzoek naar de verrassingsaanval van 1973, kwam in 1974 vanuit een geheel andere invalshoek tot vrijwel identieke aanbevelingen. Zij doorbrak het monopolie van de militaire inlichtingendienst op de nationale beoordeling, voegde een inlichtingenadviseur toe aan de premier en richtte een permanent bureau op binnen het directoraat voor inlichtingen, dat als enige taak had de tegengestelde beoordeling op te stellen. Israëli’s noemen dat bureau ipcha mistabra, een Aramese uitdrukking uit de Talmoed die betekent dat het tegenovergestelde waarschijnlijk lijkt.

Groepsdenken wordt eveneens betwist, en dat is al dertig jaar het geval. Ramon Aldag en Sally Riggs Fuller toonden aan dat het model was opgebouwd uit casestudies die waren geselecteerd omdat ze slecht afliepen, wat garandeert dat de symptomen zullen worden aangetroffen (Aldag en Fuller 1993). Roderick Kramer onderzocht de documenten over de Varkensbaai en Vietnam opnieuw en concludeerde dat politiek eigenbelang de beslissingen beter verklaarde dan de groepscohesie die de theorieën achter groepsdenken aanvoerden (Kramer 1998).

Juist zo’n verleidelijk kader heeft de Israëli’s in de val gelokt. Onzorgvuldig toegepast wordt groepsdenken precies het soort onbetwiste aanname dat het juist had moeten blootleggen. Iedereen die het alleen diagnosticeert in organisaties die hij niet mag en nooit in die waar hij zelf deel van uitmaakt, neemt deel aan het fenomeen in plaats van het te analyseren.

Wat overblijft is beperkter en beter ingeburgerd. Groepen die onder tijdsdruk staan, komen al vroeg tot overeenstemming. Het uiten van afwijkende meningen kost veel moeite. Leidinggevenden horen minder dan ze denken.

De kosten van eerbied

Een van de duidelijkste voorbeelden uit de geschiedenis van de kosten van eerbied vond plaats vóór de Duitse invasie van de Sovjet-Unie in juni 1941.

Barton Whaley telde later vierenachtig afzonderlijke waarschuwingen die vóór de aanval bij de Sovjetleiding waren binnengekomen (Whaley 1973). Stalin geloofde dat Hitler geen tweede front zou openen zolang Groot-Brittannië onverslagen bleef, dus werd elk rapport over een dreigende invasie afgedaan als Britse provocatie.

Hij stuurde een rapport van de NKVD, de Sovjetgeheime politie, terug met een opmerking dat de bron binnen het Duitse Ministerie van Luchtvaart een desinformant was in plaats van een betrouwbare bron (Murphy 2005). Officieren die hierop aandrongen, riskeerden een executie.

Dat is de gezagsgradiënt waarvan de veiligheidspal is verwijderd, en die gradiënt is eerder een spectrum dan een categorie.

Psycholoog Solomon Asch onderzocht de kracht van sociale conformiteit met een bedrieglijk eenvoudig experiment. Vrijwilligers kregen een reeks lijnen te zien en werden gevraagd aan te geven welke twee even lang waren. Het juiste antwoord lag voor de hand. Wat de vrijwilliger echter niet wist, was dat alle anderen in de kamer de instructie hadden gekregen het verkeerde antwoord te geven.

Het bekendste resultaat van het experiment is niet het belangrijkste. Ongeveer een derde van de vrijwilligers ontkende wat ze met eigen ogen zagen en sloot zich aan bij de unanieme groep. De belangrijkere bevinding kwam toen Asch één medeplichtige in de groep plaatste die afweek van de meerderheid. De conformiteit daalde met ongeveer driekwart (Asch 1955). Unanimiteit wekt de druk op. Het doorbreken van unanimiteit laat die druk los.

Eén bedrijf nam die les serieus. In december 1978 cirkelde vlucht 173 van United Airlines boven Portland terwijl de gezagvoerder zich concentreerde op een probleem met het landingsgestel. De eerste officier en de boordwerktuigkundige wisten allebei dat het vliegtuig bijna zonder brandstof zat. Ze brachten de brandstof herhaaldelijk ter sprake, maar geen van beiden daagde de gezagvoerder direct uit of verklaarde dat ze onmiddellijk moesten landen. Het vliegtuig stortte neer in een voorstad met lege brandstoftanks.

Als reactie hierop ontwikkelde de sector Crew Resource Management, een trainingsmethode gericht op de machtsverhouding tussen een gezagvoerder en zijn bemanning (Helmreich, Merritt en Wilhelm 1999). Jongere officieren leren hun standpunt steeds nadrukkelijker naar voren te brengen. Gezagvoerders leren om kritiek uit te lokken en hun redenering hardop uit te leggen, zodat deze kan worden weerlegd.

De luchtvaart heeft een probleem opgelost dat inlichtingendiensten en gezondheidsinstanties nog niet hebben opgelost. Vliegtuigongelukken leiden tot slachtoffers, een verplicht onderzoek en een openbaar rapport met concrete aanbevelingen. Mislukkingen van de inlichtingendiensten leiden tot discussies.

Luitenant Siman-Tov

Het patroon zou inmiddels bekend moeten zijn. De waarschuwing is er. Ze bereikt de instelling. Daarna komt er niets meer van terecht.

Benjamin Siman-Tov was een luitenant die als inlichtingenofficier bij het Zuidelijke Commando van Israël diende. Op 1 oktober en opnieuw op 3 oktober 1973 schreef hij beoordelingen waarin hij betoogde dat de Egyptische activiteiten langs het kanaal geen zoveelste oefening waren, maar een troepenopbouw met het oog op oorlog. Hij was een ondergeschikte, hij had gelijk, en zijn meerdere stuurde de rapporten niet door.

Israël had geen gebrek aan informatie. Ashraf Marwan, de best geplaatste menselijke bron die Israël ooit in Egypte had ingezet, sloeg alarm. Sovjetadviseurs evacueerden stilletjes hun gezinnen. De Egyptische troepenopbouw was zichtbaar vanaf de overkant van het kanaal.

Eli Zeira, hoofd van de militaire inlichtingendienst, vertelde de politieke leiders dat bepaalde speciale inlichtingensystemen waren geactiveerd, terwijl dat niet het geval was (Bar-Joseph 2005). Uri Bar-Joseph en Arie Kruglanski analyseerden het falen later aan de hand van de psychologie van cognitieve afsluiting, waarbij ze stelden dat de betrokkenen zich vastklampten aan een antwoord dat ze al hadden en niet langer zochten naar bewijs dat dit zou kunnen weerleggen (Bar-Joseph en Kruglanski 2003).

Richard Betts trok de conclusie die iedereen die instellingen ontwerpt, zorgen zou moeten baren. Inlichtingenfouten blijven bestaan omdat het verzamelen van informatie zelden de beperkende factor is. Het gaat erom of besluitvormers bereid zijn om onwelkome conclusies te horen, en geen enkele procedurele hervorming kan dat garanderen (Betts 1978).

Vijftig jaar later

De voorbeelden liggen een halve eeuw uit elkaar. Het patroon is vrijwel onveranderd.

In 1973 trokken de Egyptenaren divisies samen langs het Suezkanaal, in het volle zicht, en de Israëlische inlichtingendienst classificeerde deze activiteit als een oefening. In 2023 beschikte de Israëlische inlichtingendienst over een planningsdocument van Hamas, achteraf bekendgemaakt als Jericho Wall, waarin een grensoverschrijdende aanval werd beschreven op ongeveer dezelfde schaal als die welke uiteindelijk plaatsvond. Hoge officieren classificeerden het als ‘ambitieus’.

Oefening en ambitieus zijn in feite hetzelfde woord. Beide betekenen dat de vijand het doet, maar dat het niet telt omdat ons model zegt dat hij het niet zal doorzetten.

Siman-Tov schreef zijn beoordelingen op, en zijn meerdere legde ze opzij. Vijftig jaar later brachten de tatzpitaniyot, jonge vrouwen die waren opgeroepen om het hek bij Gaza te bewaken, maandenlang verslag uit over oefeningen tegen nagebouwde Israëlische complexen, verkenningsvluchten met drones langs de barrière en andere voorbereidingen. Hun rapporten werden doorgegeven aan hogere instanties en kwamen daar tot stilstand. Sommigen van hen kregen te horen dat ze moesten stoppen met rapporteren.

Een ondergeschikte met zicht op de situatie ter plaatse schrijft het op. Een leidinggevende met een model besluit dat het er niet toe doet.

In de nacht van 5 oktober werd een massale activering van Israëlische simkaarten in Gaza gedetecteerd. Rond drie uur ’s ochtends vond er overleg plaats. De alarmfase werd niet verhoogd.

Het ipcha mistabra-kantoor was de hele tijd bemand en operationeel. Israël had de precieze institutionele oplossing voor het precieze institutionele falen opgebouwd, en deze een halve eeuw in stand gehouden, en toch werkte het niet.

De les is ongemakkelijk. Instellingen kunnen hervormingen decennialang in stand houden zonder de denkwijzen te behouden die deze hervormingen juist moesten stimuleren.

De kosten waren niet theoretisch. Op 7 oktober werden meer dan 1.200 mensen vermoord, honderden gegijzeld en hele gemeenschappen overweldigd, voordat het systeem begreep dat het model had gefaald.

Agranat werd binnen enkele weken na de oorlog van 1973 bijeengeroepen en bracht in april 1974 verslag uit. Bijna drie jaar na 7 oktober heeft Israël nog steeds geen vergelijkbare staatscommissie. Het debat over de wijze waarop een dergelijke commissie moet worden samengesteld, is via het Hooggerechtshof en de Knesset gevoerd zonder dat er een oplossing is gevonden.

Het kennisprobleem

Een econoom beschreef dit probleem in 1945 zonder melding te maken van legers, inlichtingendiensten of oorlog.

Friedrich Hayek stelde dat de kennis die voor een beslissing het belangrijkst is, zelden op één plek te vinden is. Een groot deel ervan bestaat uit wat hij „de specifieke omstandigheden van tijd en plaats“ noemde, die in het bezit zijn van de mensen ter plaatse. Veel daarvan kan niet volledig onder woorden worden gebracht, zelfs niet door de mensen die erover beschikken. Een centrale autoriteit kan die kennis niet zomaar verzamelen, omdat bij het samenvatten ervan voor doorgifte juist de details verloren gaan die ertoe doen (Hayek 1945).

De jonge vrouwen op de observatieposten hielden geen dreigingsanalyse. Ze wisten hoe de andere kant van het hek er op een gewone dinsdag uitzag, goed genoeg om te merken wanneer het er niet meer gewoon uitzag. Dat soort kennis gaat verloren bij de vertaling naar een samenvattende alinea, en een samenvattende alinea is de enige vorm waarin het naar boven kan worden doorgegeven.

Dit patroon herhaalde zich keer op keer. Luitenant Benjamin Siman-Tov, in 1973 een jonge Israëlische inlichtingenofficier, stond dicht genoeg bij de gebeurtenissen om te zien dat de Egyptische strijdkrachten zich op een oorlog voorbereidden, maar zijn waarschuwingen bereikten nooit degenen die de uiteindelijke beslissingen namen.

Vijftig jaar later waren de lokale verdedigingsgroepen in gemeenschappen als Be’eri en Nir Oz de enigen met een nauwkeurig beeld van wat er in hun eigen straten gebeurde tijdens de eerste uren van de aanval op 7 oktober. Elk van deze systemen was ontworpen om lokale kennis door te geven aan een centrale autoriteit die de beslissingen zou nemen. Elk van deze systemen was ontworpen vanuit de veronderstelling dat lokale kennis naar boven kon worden doorgegeven zonder haar betekenis te verliezen.

Dit verlies is niet willekeurig. Wie de samenvatting schrijft, heeft al een model van de situatie. Samenvatten vereist een oordeel over wat relevant is. Relevantie wordt beoordeeld aan de hand van het model. De details die het model het meest waarschijnlijk in twijfel trekken, worden daarom als eerste afgedaan als ruis. Op elk niveau verwijdert het filter bij voorkeur ontkrachtend bewijs. Maar God schuilt in de details.

Markten vermijden dit probleem omdat ze niet vereisen dat alle kennis naar het centrum wordt doorgegeven.

Prijzen dragen het signaal, en lokale actoren nemen lokale beslissingen. Legers en volksgezondheidsinstanties kunnen niet zo ver gaan, omdat er nog steeds iemand moet beslissen waar reserves, personeel en middelen naartoe moeten gaan.

Wat ze wel kunnen doen, is de bevoegdheid dichter bij de kennis brengen in plaats van de kennis naar de bevoegdheid toe te trekken.

De Duitsers hadden daar in 1940 een woord voor: Auftragstaktik, meestal vertaald als ‘missiecommando’. Een ondergeschikte commandant kreeg de doelstelling en mocht zelf de methode bepalen, in de veronderstelling dat de commandant die naar het terrein kijkt, ziet wat de kaart niet kan zien. Heinz Guderian, die het bevel voerde over de Duitse gepantserde speerpunt, stak op eigen initiatief de Maas over bij Sedan en trok verder, op sommige plaatsen verder dan zijn orders voorschreven (van Creveld 1985).

Israël heeft een groot deel van zijn militaire doctrine op hetzelfde principe gebaseerd en is daar buitengewoon succesvol mee geweest. Uit de vergelijkende studie van Eitan Shamir blijkt dat de IDF onder de westerse legers de sterkste moderne beoefenaar van ‘mission command’ is (Shamir 2011). De gevechten in de eerste uren van 7 oktober werden gevoerd door mensen die precies die discretionaire bevoegdheid uitoefenden.

De mensen die het dichtst bij de gevechten stonden, presteerden zoals de bedoeling was. Het falen deed zich hoger in de commandostructuur voor.

De Phoenix-memo

Dit patroon herhaalde zich in de Verenigde Staten vóór 11 september.

Kenneth Williams was een FBI-agent in Phoenix. Op 10 juli 2001 waarschuwde hij het hoofdkwartier dat Osama bin Laden mogelijk volgelingen naar Amerikaanse vliegscholen stuurde en adviseerde hij een landelijk onderzoek naar vliegscholen. Zijn memo bereikte de hoogste leiding van de FBI pas na 11 september (National Commission 2004).

In augustus 2001 arresteerden agenten in Minneapolis Zacarias Moussaoui nadat een vliegschool had gemeld dat een student met vrijwel geen vliegervaring tijd wilde doorbrengen in een Boeing 747-simulator. Het veldkantoor vroeg het hoofdkwartier om toestemming om zijn laptop te doorzoeken. Het hoofdkwartier weigerde. Coleen Rowley, de divisieadvocaat in Minneapolis, legde de gang van zaken later vast in een memorandum aan directeur Robert Mueller (Rowley 2002).

Twee lokale kantoren. Twee mensen die dicht bij het probleem stonden. Beide waarschuwingen strandden op hetzelfde niveau. God schuilt in de details.

Er was ook „de muur“, de informele benaming voor de juridische en procedurele barrières die inlichtingenwerk en strafrechtelijk terrorismeonderzoek van elkaar scheiden. Procedures uit 1995 beperkten de informatiestroom tussen inlichtingenwerk en strafrechtelijk terrorismeonderzoek sterk. De barrière is juridisch in plaats van fysiek, en bestaat om een verdedigbare reden: het beschermen van strafrechtelijke vervolging. Het onbedoelde effect ervan is juist dat het de samenvoeging van verspreide waarschuwingen verhindert die het inlichtingensysteem juist had moeten bieden.

De 9/11-commissie concludeerde dat de belangrijkste tekortkoming een gebrek aan verbeeldingskracht was (Nationale Commissie 2004).

Die conclusie is slechts gedeeltelijk overtuigend. Het scenario was herhaaldelijk al in gedachten geschetst.

• Het Bojinka-complot dat in 1995 in Manilla aan het licht kwam, voorzag in het gebruik van passagiersvliegtuigen als wapens.
• Algerijnse kapers kaapten in 1994 een vlucht van Air France met naar verluidt de bedoeling deze in Parijs te laten neerstorten.
• Een rapport dat in 1999 voor de National Intelligence Council werd opgesteld, beschreef hoe Al-Qa’ida-leden een vliegtuig tegen een gebouw in Washington zouden laten vliegen (Hudson 1999).

Het probleem lag niet bij de verbeeldingskracht. Het probleem was dat de instellingen nalieten actie te ondernemen op basis van wat ze zich al hadden voorgesteld. De Israëlische inlichtingendienst bestempelde het invasieplan van Hamas, dat later bekend werd als Jericho Wall, om vrijwel dezelfde reden als een wensdroom.

Politicoloog Amy Zegart kwam vanuit organisatorisch oogpunt tot dezelfde conclusie. De instanties waren opgezet met het oog op een tegenstander uit de Koude Oorlog, hun structuren waren niet op aanpassing ingesteld, en bekwame mensen werkten binnen systemen die de uitkomst vrijwel garandeerden (Zegart 2007).

Het Congres reageerde op deze kwestie tijdens de aanslagen van 11 september 2004 door de functie van directeur van de Nationale Inlichtingendienst en het Nationaal Centrum voor Terrorismebestrijding in het leven te roepen, zodat verspreide waarschuwingen konden worden gebundeld en aan de president konden worden doorgegeven. Institutionele hervormingen volgden. Net als elders in dit essay is de moeilijkere vraag of structuren alleen de denkgewoonten kunnen overwinnen die het falen in de eerste plaats hebben veroorzaakt.

Vijf micron

Dezelfde faalwijze deed zich voor tijdens de COVID-pandemie.

Gedurende het grootste deel van 2020 gingen de Wereldgezondheidsorganisatie en Amerikaanse volksgezondheidsinstanties ervan uit dat SARS-CoV-2 zich voornamelijk verspreidde via grote druppels die snel op de grond vielen. Dat model lag ten grondslag aan de maatregelen waaronder Amerikanen leefden, waaronder het desinfecteren van oppervlakken, plexiglasbarrières en afstandsregels. Het legde minder nadruk op ventilatie en de luchtcirculatie binnenshuis.

Het model berustte op een grens tussen druppels en aerosolen die was vastgesteld op vijf micron.

Katherine Randall en haar coauteurs hebben de oorsprong van dat getal achterhaald. Het was niet afkomstig uit de fysica van deeltjes in de lucht. In plaats daarvan lijkt het te zijn overgenomen uit andere literatuur die zich bezighield met de vraag hoe diep ingeademde deeltjes zich in de longen afzetten – een geheel andere kwestie. De twee raakten halverwege de twintigste eeuw met elkaar verweven, en het getal werd decennialang herhaald als vaststaande wetenschap (Randall et al. 2021). Het verslag van Megan Molteni voor WIRED is de meest toegankelijke samenvatting (Molteni 2021).

In juli 2020 publiceerden Lidia Morawska en Donald Milton een oproep in Clinical Infectious Diseases, medeondertekend door 239 wetenschappers uit 32 landen, waarin zij de gezondheidsautoriteiten vroegen om overdracht via de lucht te erkennen (Morawska en Milton 2020). De ondertekenaars waren aerosol-fysici en ingenieurs. Zij vormden de observatiepost. Zij beschikten over verspreide technische kennis die de centrale volksgezondheidsinstanties niet konden verwerken zonder af te zien van de richtlijnen die zij al publiekelijk hadden verdedigd.

De institutionele reactie verliep geleidelijk en traag. Morawska en haar coauteurs publiceerden drie jaar later in hetzelfde tijdschrift een terugblik met de titel Science Rejected, Lives Lost (Morawska et al. 2023).

Het onderdrukken van afwijkende meningen liet in dit geval een papieren spoor achter. Op 8 oktober 2020, vier dagen nadat drie epidemiologen de Great Barrington Declaration hadden gepubliceerd, stuurde Francis Collins, destijds directeur van de National Institutes of Health, een e-mail naar Anthony Fauci en Clifford Lane. Hij noemde de auteurs „drie marginale epidemiologen“, merkte op dat de verklaring aandacht trok, en schreef dat er snel een vernietigende publicatie moest komen waarin de uitgangspunten ervan werden weerlegd. Hij vroeg of er al iets in de maak was. De e-mail kwam aan het licht via verzoeken op grond van de Freedom of Information Act en werd opgenomen in het congresverslag (Bhattacharya 2023).

De e-mail documenteert een proces in plaats van een wetenschappelijk debat op te lossen. Twee hoge ambtenaren reageerden op wetenschappelijke onenigheid door een publieke weerlegging te organiseren in plaats van een evaluatie ervan te laten uitvoeren. Janis noemde dat gedrag, in het kader van zijn ‘Groupthink’-theorie, een ‘mindguard’: het beschermen van een heersende opvatting tegen bewijs dat deze weerlegt, in plaats van deze bloot te stellen aan kritiek.

Geïnstitutionaliseerd afwijkend denken is niet waardevol omdat afwijkende denkers meestal gelijk hebben. Ze kunnen gelijk of ongelijk hebben, maar als ze gelijk hebben, vormen ze een bedreiging voor de gevestigde autoriteit en consensus. Dat is precies waarom het gemakkelijk is om hen terzijde te schuiven en moeilijk om te luisteren naar de afwijkende mening die ertoe doet.

Geïnstitutionaliseerd afwijkend denken is niet waardevol omdat afwijkenden meestal gelijk hebben. Het is waardevol omdat, op het moment dat een meningsverschil het belangrijkst is, geen enkele instelling met zekerheid het verschil kan zien tussen een onjuiste inwerping en de inwerping die waarschuwt, en die besluitvormers negeren op eigen risico van alle betrokkenen.

Wat echt werkt

Het bemoedigende nieuws is dat we al heel veel weten over hoe organisaties betrouwbaarder worden. Daarvoor zijn geen perfecte mensen nodig.

Karl Weick en Kathleen Sutcliffe bestudeerden organisaties die gevaarlijke systemen beheren met opmerkelijk weinig rampen, waaronder vliegdekschepen en kerncentrales. Zij ontdekten een reeks gemeenschappelijke gewoonten: voortdurende aandacht voor kleine storingen, terughoudendheid om eenvoudige verklaringen te accepteren, en het geven van voorrang aan expertise in plaats van aan rang tijdens een crisis (Weick en Sutcliffe 2007). Die laatste gewoonte gaat rechtstreeks in tegen de autoriteitsgradiënt.

Sociologe Diane Vaughan, die de Challenger-ramp bestudeerde, bedacht de term normalisering van afwijkingen om te beschrijven hoe herhaalde afwijkingen geleidelijk als normaal worden geaccepteerd, simpelweg omdat er nog niets ergs is gebeurd (Vaughan 1996). Natuurkundige Richard Feynman kwam tot vrijwel dezelfde conclusie in zijn bijlage bij het rapport van de Rogers-commissie: „De werkelijkheid moet voorrang krijgen boven public relations, want de natuur laat zich niet voor de gek houden“ (Feynman 1986). God schuilt in de details.

Psycholoog Gary Klein stelde misschien wel de eenvoudigste interventie van allemaal voor: de ‘premortem’. Voordat een plan wordt aangenomen, gaat de groep ervan uit dat het een jaar later is en dat het plan catastrofaal is mislukt. Vervolgens schrijft iedereen de geschiedenis van die mislukking op. Door mislukking te behandelen als een vaststaand feit in plaats van als louter een mogelijkheid, worden de sociale kosten van het uiten van ongemakkelijke bezwaren grotendeels weggenomen (Klein 2007).

Politicoloog Philip Tetlock richtte zich op een andere zwakte. In plaats van zelfvertrouwen of anciënniteit te belonen, stelde hij dat instellingen voorspellingen moeten bijhouden, de nauwkeurigheid ervan moeten meten en moeten leren wie er in de loop van de tijd daadwerkelijk goed ingeschat is (Tetlock 2005).

Geen van deze ideeën is exotisch. Geen enkele is bijzonder duur. Ze kosten allemaal veel minder dan het bouwen van een muur, en ze hebben allemaal een grotere kans om de volgende verrassing te voorkomen.

Het bureau bestond

De Agranat-commissie richtte in 1974 het ‘Devil’s Advocate Office’ op. De Israëlische militaire inlichtingendienst beschikte er op 6 oktober 2023 nog steeds over. Een officieel benoemde eenheid met een schriftelijk mandaat en vijftig jaar institutioneel geheugen. Het heeft niet kunnen voorkomen dat 7 oktober plaatsvond.

De Verenigde Staten richtten in 1947 de Central Intelligence Agency op, zodat verspreide waarschuwingen zouden worden gebundeld en aan de president zouden worden doorgegeven. Zevenenvijftig jaar later, nadat was geconstateerd dat verspreide waarschuwingen nog steeds niet werden gebundeld en aan de president werden doorgegeven, richtte het Congres een tweede bureau op en kende het vrijwel dezelfde missie toe.

Politicoloog Richard Betts, wiens baanbrekende studie uit 1978 onderzocht waarom inlichtingenfouten blijven voorkomen, voorspelde deze uitkomst. Procedurele hervormingen lossen het diepere probleem niet op. Ze kunnen mensen niet dwingen te luisteren naar wat ze niet willen horen.

Dat is de meer specifieke, blijvende les. Elke instelling die door een grote verrassing wordt getroffen, legt vast wat ze ervan heeft geleerd. Het opschrijven is het makkelijke deel. Het moeilijke deel komt jaren later, wanneer een ondergeschikte officier, een analist, een ingenieur of een wetenschapper een onwelkom rapport indient dat een gangbaar model ter discussie stelt. Op dat moment neemt geen enkele hervorming, commissie of organisatiestructuur de beslissing. Dat doet een persoon.

De Bar-Lev-linie bestond uit zand. Ze stortte in één middag in het water.

Vijftig jaar later behoorde de Gazamuur tot de meest geavanceerde grensverdedigingen die ooit zijn gebouwd. Ook deze faalde toen de aannames erachter onjuist bleken te zijn, en doordat er onvoldoende aandacht was besteed aan de details van de lokale inlichtingen. En God schuilt in de details.

Elke instelling bouwt haar eigen muren.

De meeste daarvan bestaan uit aannames.

RWM/JGM

We hebben veel tijd besteed aan onderzoek, het controleren van primaire bronnen en het proberen te begrijpen niet alleen wat er gebeurde, maar ook waarom instellingen steeds weer dezelfde fouten herhalen. Ik hoop dat dit essay je stof tot nadenken heeft gegeven.

Als u dit soort essays waardevol vindt, overweeg dan alstublieft om een betaald abonnement te nemen.

De krantenkoppen zijn gratis. Het doorploegen van commissieverslagen, memoires, wetenschappelijke artikelen, vrijgegeven documenten en historische archieven om verbanden te leggen tussen ideeën uit verschillende decennia is dat niet. Dat werk kost tijd, en betaalde abonnementen maken het mogelijk.

Ze stellen ons ook in staat om onafhankelijk te blijven. Geen adverteerders, geen sponsors, geen stichtingen en geen instelling die bepaalt welke vragen wel of niet gesteld mogen worden.

Als je meer diepgaande onderzoeken wilt die verder gaan dan de nieuwscyclus en proberen te begrijpen hoe systemen daadwerkelijk werken, dan maakt jouw steun dit echt mogelijk.

Bedankt voor het lezen, voor het delen van ons werk en voor je hulp om hiermee door te kunnen gaan.

Referenties

Aldag, Ramon J., en Sally Riggs Fuller. 1993. “Beyond Fiasco: A Reappraisal of the Groupthink Phenomenon and a New Model of Group Decision Processes.” Psychological Bulletin 113 (3): 533 tot 552.

Asch, Solomon E. 1955. „Opinions and Social Pressure.” Scientific American 193 (5): 31 tot 35.

Bar-Joseph, Uri. 2005. The Watchman Fell Asleep: The Surprise of Yom Kippur and Its Sources. Albany: State University of New York Press.

Bar-Joseph, Uri, en Arie W. Kruglanski. 2003. „Intelligence Failure and Need for Cognitive Closure: On the Psychology of the Yom Kippur Surprise.” Political Psychology 24 (1): 75 tot 99.

Betts, Richard K. 1978. „Analysis, War, and Decision: Why Intelligence Failures Are Inevitable.” World Politics 31 (1): 61 tot 89.

Bhattacharya, Jay. 2023. Prepared Statement Before the Subcommittee on Health, Committee on Energy and Commerce, U.S. House of Representatives. 28 maart.

Feynman, Richard P. 1986. „Bijlage F: Persoonlijke observaties over de betrouwbaarheid van de shuttle.“ In Report of the Presidential Commission on the Space Shuttle Challenger Accident. Washington, DC.

Hayek, F. A. 1945. „The Use of Knowledge in Society.“ American Economic Review 35 (4): 519 tot 530.

Helmreich, Robert L., Ashleigh C. Merritt en John A. Wilhelm. 1999. „De ontwikkeling van de opleiding in Crew Resource Management in de commerciële luchtvaart.” International Journal of Aviation Psychology 9 (1): 19 tot 32.

Horne, Alistair. 1969. To Lose a Battle: France 1940. Londen: Macmillan.

Hudson, Rex A. 1999. The Sociology and Psychology of Terrorism: Who Becomes a Terrorist and Why? Washington, DC: Federal Research Division, Library of Congress.

Janis, Irving L. 1972. Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin.

Klein, Gary. 2007. „Performing a Project Premortem.” Harvard Business Review 85 (9): 18–19.

Kramer, Roderick M. 1998. „Revisiting the Bay of Pigs and Vietnam Decisions 25 Years Later.” Organizational Behavior and Human Decision Processes 73 (2–3): 236–271.

Lanir, Zvi. 1983. Fundamental Surprise: The National Intelligence Crisis. Tel Aviv: Hakibbutz Hameuchad.

MacDonald, Charles B. 1985. A Time for Trumpets: The Untold Story of the Battle of the Bulge. New York: William Morrow.

Molteni, Megan. 2021. „De 60 jaar oude wetenschappelijke blunder die Covid hielp doden.” WIRED, 13 mei.

Morawska, Lidia, en Donald K. Milton. 2020. „Het is tijd om de overdracht via de lucht van coronavirusziekte 2019 (COVID-19) aan te pakken.” Clinical Infectious Diseases 71

(9): 2311 tot 2313.

Morawska, Lidia, e.a. 2023. “Coronavirusziekte 2019 en overdracht via de lucht: wetenschap afgewezen, levens verloren. Kan de samenleving het beter doen?” Clinical Infectious Diseases 76 (10): 1854 tot 1859.

Murphy, David E. 2005. What Stalin Knew: The Enigma of Barbarossa. New Haven: Yale University Press.

Nationale Commissie voor de terroristische aanslagen op de Verenigde Staten. 2004. The 9/11 Commission Report. Washington, DC: Government Printing Office.

Prange, Gordon W. 1981. At Dawn We Slept: The Untold Story of Pearl Harbor. New York: McGraw-Hill.

Rabinovich, Abraham. 2004. The Yom Kippur War: The Epic Encounter That Transformed the Middle East. New York: Schocken.

Randall, Katherine, E. Thomas Ewing, Linsey C. Marr, Jose L. Jimenez en Lydia Bourouiba. 2021. “How Did We Get Here: What Are Droplets and Aerosols and How Far Do They Go? Een historisch perspectief op de overdracht van infectieziekten van de luchtwegen.” Interface Focus 11 (6): 20210049.

Rowley, Coleen. 2002. Memorandum aan FBI-directeur Robert Mueller. 21 mei.

Shamir, Eitan. 2011. Transforming Command: The Pursuit of Mission Command in the U.S., British, and Israeli Armies. Stanford: Stanford University Press.

Staat Israël. 1974. Agranat-onderzoekscommissie, tussentijds rapport. Jeruzalem.

Tetlock, Philip E. 2005. Expert Political Judgment: How Good Is It? How Can We Know? Princeton: Princeton University Press.

van Creveld, Martin. 1985. Command in War. Cambridge, MA: Harvard University Press.

Vaughan, Diane. 1996. The Challenger Launch Decision: Risky Technology, Culture, and Deviance at NASA. Chicago: University of Chicago Press.

Weick, Karl E., en Kathleen M. Sutcliffe. 2007. Managing the Unexpected: Resilient Performance in an Age of Uncertainty. 2e druk. San Francisco: Jossey-Bass.

Whaley, Barton. 1973. Codeword Barbarossa. Cambridge, MA: MIT Press.

Wohlstetter, Roberta. 1962. Pearl Harbor: Warning and Decision. Stanford: Stanford University Press.

Zegart, Amy B. 2007. Spying Blind: The CIA, the FBI, and the Origins of 9/11. Princeton: Princeton University Press.

Bron: Israel’s Wall Fell to Water Cannons